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如何给公司设定目标

 

目标统一,劲往一处使

公司的各个部门、各个员工不能“劲往一处使”是很可怕的。由于公司的总目标必须分解为不同部门、不同职务、不同人员的目标,而在不同部门担任着不同职务的不同人员,由于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风格等等的不同,随时可能使公司的总目标扭曲和偏离,或者说,经常出现所做的工作与实现总目标无关或无助的现象。目标管理的好处就是尽量减少和消除这种扭曲和偏离。

目标管理的这一“好处”对于企业来说是至关重要的。

常见的假(非)目标管理

情形一:“下达式”。逐层下达指标。

情形二:“上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来,上司审核批准。

情形三:“征求意见式”。上司已经胸有成竹,然后“征求征求”下属的意见。

 

与高层一致

4下一级的目标必须与上一级的目标一致,而且必须是根据上一级的目标分解而来。所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。

4与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。

4上下目标的一致不是一件自然而然的事。然而,许多经理人想当然地认为“目标已经定了”、“大家都没有意见”,职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性。

情形一:下属什么也没有说,将属于他的工作领走了,就以为与自己的目标一致了。

情形二:有时目标不一致是由于理解不一致引起的,如果事先没有确认理解的一致性,表面上达成共识了,实际上对“共识”的涵义理解不同,造成过程中和事后的种种问题。

情形三:以为下属理所当然地向自己的目标看齐,围绕自己的目标工作。实际上,下属们都有自己的利益和想法。

 

可衡量

目标管理中,所设定的目标必须是符合SMART原则的,即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。

4在目标管理看来,不仅定量的目标可以衡量,定性的目标也可以衡量。

4可衡量的关键,在于双方事先约定衡量的标准,这个标准同时也是事后评估的标准。

4凡是不可衡量的目标都是没有意义的,不可取的。

情形一:定量的目标容易制定,定性的目标难以制定。

情形二:制定的许多目标根本不可衡量,造成误解、混乱和事后的扯皮。

 

关注结果

不论对于职业经理自身,还是对于下属,目标管理关注的都是结果,即目的达成了没有,而不是“工作”或“活动”的本身或过程。

4目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。

4目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果,通过及时检查、监督、反馈来达到。

4职业经理在目标管理过程中,不是处于一个动不动就下达指令,而是处在一个教练和顾问的角色中,不断地向下属提供建议和信息,与下属共同商议对策,帮助下属调整行动方案,达成目标。

情形一:经常下指示。觉得下属这也不行,那也不行,老怕下属出错、出事。所以,几乎下属的每一个行动,都不是下属根据目标自行做出的,而是根据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢?

情形二:关注过程。下属的工作过程一“不对”,就批评或给予下属负面的、较低的评价。

情形三:关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好,最后没有达成目标也是可以原谅的。

 

辅导与反馈

没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较,并将比较的结果告诉下属,使下属自己纠正偏离的行为。这里,反馈是帮助下属纠偏,而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。辅导就是帮助下属提高工作能力。

反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中,不再处于核心的、主导的指挥者的位置,而是站在下属的旁边。不再下命令,做指示,而是反馈和辅导、劝告、建议。

情形一:批评、干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评、责备、干涉。

情形二:自己亲自干。看下属做不好,怕耽误工作,自己就亲自冲上去了。

 

与绩效考核相关联

事先设定的目标是什么,绩效标准是什么,权重是多少,事后应当和必须以此为考核和评价标准。

情形一:目标是职业经理给下属设定的,考核表是公司人力资源部制定的,两个对不上号,考核角度不一致。

情形二:事先设定,以目标的达成情况作为评估

标准。事先又要看工作态度怎样,又要看工作方法,又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。

情形三:没有与激励机制准确挂钩,或者到时候不兑现。

情形四:年末才进行绩效评估,而不是根据工作目标的达成情况及时评估。

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